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弘章资本翁怡诺:中日对标 新零售未来的抓手在哪里?

作者:青岛澄润国际贸易有限公司 来源:wwww.usabcc.com 发布时间:2019-01-18 12:57:23
弘章资本翁怡诺:中日对标 新零售未来的抓手在哪里?

(网经社讯)“PB(自有品牌)商品实际上不能没有那个benchmark(水准点),我们所谓的性价比,最核心的是“比”字,但一定要找到那个核心的基准。

很多品牌所谓的创新就是要把看上去一样的东西,让别人感觉到做得非常不一样,这就是品牌的力量。

其实讲新零售的话,我觉得特别需要研究的是日本零售业的竞争演化的路径,而不是直接拿别人的结果来设计你的过程。”

在 水滴产品学院的课堂上,弘章资本创始合伙人翁怡诺老师给我们带来了 中国零售的未来和中日实操对标 的主题分享。

奉上翁老师的独家分享,以下。

一、今天真正的零售机会,

在地县级城市

零售经营背后的规律是开店密度,大的一线城市适合小业态,地县级城市要做稍微大一点的店。

简单说这不仅是一个流量的成本、效率的问题,还是一个吸引流量的问题。

比如说中国餐饮行业的龙头企业之一的安徽同庆楼。它的经营哲学特别有意思——在二三四线城市开超级大店业态,然后直接吸引了整个城市里其他所有的高端餐饮的流量。

▲ 同庆楼用超级性价比,干掉二三四线竞争对手。

它的核心是超级性价比,客单价也就100元。它的装潢感觉比五星级还好,各种庆典、聚会、家庭聚餐需求都在这里满足。

倒过来,就是在流量分散的地方,要做到极致。在上海这种地方,都是越简单的越小型化,效率越高——在大城市里犯错成本太高,因为租金太贵了。

所以大跟小业态都不绝对,都会自我演化。

简单来说,大家都想做全国性的生意,但是在零售端,特别是线下这一端,基本上都需要“一城一池”地打透。

今天真正的零售机会是在地县级城市,我给大家一个数的概念。

我们投资的家家悦,主要集中在威海和烟台,两个三线城市,有500多家店。

▲ 家家悦在山东的“高密度打法”,了解一下?

这两个城市在2017年的收入是85亿。可见区域市场零售密度可以达到这样。

零售生意是一个有先发优势的生意,也是一个高度的密度生意。

一定要把这个市场的流量密度做到极致,到最后你会发现它的打法就是左边是我,右边还是我,你喜欢是我,不喜欢还是我。

整个过程就是几个店在各个区域上不断抢地盘,密度最高的区域效率最高,就赢了,然后再去打另外一个仗。

二、零售商的“极致思维”:

恨不得场景端都不赚钱

在零售连锁的经营逻辑里,消费者场景端是一直在变,但不变的是供应链的效率、基础设施和做好商品的初心。

我们会发现基本上能够活到今天的零售商,没有一个不是死心塌地为消费者好的。

所谓“零售商的极致思维”,就是恨不得场景端都不赚钱,都是竞争、抢流量的问题,最后只能是倒逼供应链。

这里面有一个极致竞争,所以其实很多便利店在中国的加盟模式,在前半段几乎已经不加利润了。都是赚了一个配送费、门店的管理费,最后靠规模形成供应链。

▲ 新零售的“变与不变” 。

所以这也是我们零售经营里面非常核心的东西——因变而变,就是由于变化不得不去变化和迭代。

但是反过来说,品类的特征决定了变化的空间,所以我们换一个绝对的判断来说,从长期看,便利店是一个极致的零售业态,因为你把便利的“便”去掉以后换上了变化的“变”。

从某种角度来说,品类越窄,营销点越强,发展的速度越快。

单品数的多少,也是矛盾体。

从大卖场的角度来说要用更多的品类满足消费者的需求,但往往导致大量的尾部商品滞销,它的效率其实很低。

你会发现大卖场像沃尔玛这种20000个SKU,其实到最后却让消费者出现了选择困难症。

所以实际上零售商有一个重要的附加价值——我为消费者做精选。

当然这句话是要形成消费者认知的,是消费者认知的“你为他做精选”,这件事才成立。

为什么Costco有很了不起的会员制,是因为它能够让人感知到成为会员给他带来的价值,他愿意去买它的卡。

所以多少其实是一个很大的矛盾体,大有大的玩法,小有小的玩法。

在这个选择过程中,实际上是要找到一个最适合你业态的度。

像我们投资的生鲜传奇,实际上是试过把SKU数减到1200,然后又把它扩大到3000,经过数次验证,最后定在1800。所以实际上就是做到了每一个品类都在精选。

▲ 生鲜传奇的SKU经过反复验证。

它一直强调商品的关联销售这样一套逻辑,整整花了三年的时间迭代出30家店,但是从30家店复制到100家店只有了一年的时间。

这就是它快速复制的基础。

三、7-ELEVEn:标准和非标之间,

是一个动态平衡的博弈关系

不同的业态、不同的品类都有自己的生命周期。

越基础的生意,越是长周期的生命;越流行、越时尚,越是短周期的生命。

因此我很难在进跟出之间找到一个合适的时间点,当然短周期也不是不能做,但是整体会比较困难。

因为流行是精英阶层为了与众不同而采取的生活方式,它的核心是与众不同。

但是大众都是向精英阶层模仿,所以当精英被模仿时,那些人就会抛弃自己塑造出来的所谓的流行。

▲ 你能想象菜市场大妈拿着Prada上街买菜吗?

总体而言,越基础的生意越难做,但把基础的品类做得与众不同,就是超级大生意。

你会发现长期成立的商业模式,是在非标跟标准之间不断的假设验证,最后找到一个相对妥协的度。

标准化很多时候意味着降低了商品的体验,但是特别不标准的又没有效率。

这一点在餐饮里面特别明显,大家都在推行标准化的时候,你会发现味道不好吃了,一不好吃流量就下降了。

标准不是一个绝对的东西,包括7-ELEVEn如果按照美国人的标准做肯定死掉了,实际上 7-ELEVEn 的这套标准化是自己编出来的。

▲ 7-ELEVEn 在标准和非标准之间做得恰如其分。

所以非标跟标准之间是一个博弈关系,要找到一个合适的平衡。

有一些东西要尽可能标准,然后有一些东西可能适度的要让它保持产品力。

这里还有一个边界的逻辑,大家要创新,要变化,做各种尝试,但我们还需要找那个边界。

一方面你要敢于想,一方面你要有一点收,要专著在一个东西上面。

在整个零售连锁里面,我们核心的基础细胞叫做单店模型。

然后,连锁是由一个单一细胞快速的分裂的模式,然后不断去组织重构变成从细胞到组织到器官,最后形成大的生命体。

所以从这个角度来说,我们要看到边界,单店模型一定要很“强悍”,它的可复制性是我们零售连锁成功的核心要素。

四、加盟好还是直营好?

没有标准答案

加盟跟直营实际上是一对有意思的矛盾体,这反映在零售体系的搭建里面。

直营肯定是强管控,加盟其实很多时候就容易把一个模型做坏,把品牌做坏了,然后整个体系就崩掉。

所以很多零售连锁的创业者始终在问到底是做加盟好还是做直营好,这里实际上依然是没有一个绝对答案的,最后能做成的往往是在这两者之间找到一个合适的度。

目前比较流行的度叫什么?叫做委托加盟。这个模式的鼻祖是海澜之家。

▲ 海澜之家用“委托加盟”平衡加盟和直营的利益。

为保证海澜之家全国特许经营体系统一的营运管理模式和品牌形象,加盟商只负责支付相关费用,不必参与加盟店的具体经营,所有门店的内部管理均委托海澜之家全面负责。

此外,日本的零售企业在内部管理的时候,也分两个不同的流派。

其中 NITORI 叫做强管控模式,它的总部很强,它的经营哲学是给你标准化的手册,强制告诉店员不需要你会思考,我只要你会执行。

▲ NITORI是典型的“强总部,弱分部”。

所以它的整个体系设计是适合这种“强总部、弱分部”的模式的,而且它做得很极致,也很成功。

还有一个跟它可类比的日本的零售商叫做 堂吉诃德 Don quihote,它的门店经营哲学是要给消费者一种淘宝式的商品选择.

然后有很多彩蛋在里面,所以它希望你是去挖掘、发现这些好玩的东西,给你带来乐趣。

▲ Don Quijote 更多的给门店以决策权。

它的经营方式是,60%门店的商品采购决策是由门店决定的。

所以它对于门店经营者的要求很高,因为你要给别人创造淘宝的感觉。

你要去站在消费者角度思考,不是老总去想消费者的问题,而是店长就要思考怎么做这些事情。

水滴小结

这一系列绝对的矛盾,在实践中都有成功的案例,所以这是由创始人的初心决定的。

其实世上法无定法,并没有一种模型是可以一直完全照抄的,所有的东西都是自我迭代是延伸出来的。

但是延伸的初心是那个“执剑人”,我们执的这把剑往哪个方向去砍,就决定了我们的流。所以我们一定要形成自己坚信的“剑法”,那个东西是你的本源。(来源:水滴产品进化营)

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