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去哪儿网张强:靠什么打造一支超强铁军?

作者:青岛澄润国际贸易有限公司 来源:wwww.usabcc.com 发布时间:2019-01-26 00:29:56
去哪儿网张强:靠什么打造一支超强铁军?

(电子商务研究中心讯)  对创业企业来说,最重要的两件事是:找人、找钱。而一个公司最重要的资产则是人。

  那么,如何管理人,并打造一支高绩效铁军?2017年12月6日上午,去哪儿网总裁、原阿里中供铁军高管张强在黑马营15期4课上分享了对组织的理解。

  在张强的领导下,去哪儿网建立了强大的直销团队,在2016年国庆黄金周期间,去哪儿网十一单日有效单量超过100万。在加入去哪儿网之前,他曾在阿里巴巴任职,曾多次获得阿里巴巴全国销售冠军。

  我在阿里工作了7年,美团工作3年,目前在去哪儿网工作了4年。对我来说,每家公司都是一次成长。今天,我与各位分享一下对创业企业组织战略的理解

  优秀组织的特质

  过去与现在,组织发生了很大的变化。

  在传统时代,组织有着很强的确定性,组织结构非常稳固、严谨、中央集权,同时注重生活工作平衡,经验、责任心、服从;但变革时代,组织则具有极强的不确定性,创新效率,组织结构更为灵活,去中心化,并且工作与生活很难分开,员工有创新能力,能适应变化。

  在这个变革时代,业务与组织的关系为:战略为阴,组织为阳,阴阳调和。在一个优秀的组织中推进一项业务时,员工常能被激发出许多想法,但为什么许多公司的员工做事却死气沉沉的?这与组织设计息息相关。

  一个优秀的组织中,通常都存在三感:有情感、有价值感和有使命感。

  1.有情感。

  有情感包括两层含义:小情和大情。"小情"让人走得很快,"大情"则让人走得更远。

  "小情",即彼此之间爱、信任、尊重。当你的伙伴需要你伸出双手时,你能毫不犹豫把肩膀给他。

  比如,去哪儿在签约酒店时,仅用3个月时间便与50万家酒店签了约,而携程和艺龙签下20万家酒店用了约10年时间。在这3个月中,去哪儿团队的小伙伴都非常努力,没有一个人休息过。为什么我们能在这么短时间内迅速签下50万家酒店,即使遇到特别大的困难仍义无反顾?就是因为团队成员彼此尊重、信任。

  人是无法脱离情感的,员工在公司干得是否开心,能否感受到温暖很重要,团队氛围不光是创始人决定的,而是整个团队决定的,因此一个好的组织架构起着关键作用。

  "大情",即有共同的梦想、情怀。虽然梦想不足以让人到达远方,但到达远方的人一定有梦想。所以,管理者下达任务时,不能只跟员工讲赚钱多少,还要讲为什么做这件事很重要。

  比如,去哪儿网的创立,能够让消费者一站式看到所有票价、所有酒店,不再用去各个不同的航空公司网站、各个不同的酒店网站比价筛选。去哪儿网"真正服务好客户,为客户创造价值"是我们的"大情",正是这个"大情"让我们夜以继日地做事。

  2.有价值感。

  即对自我的认可,"别把自己不当回事,也别把自己太当回事"。

  人工作不单单考虑赚钱,还会考虑如何获得更大的价值,每个员工在公司工作投入的都是自己的青春。管理者应该真正思考价值感和企业战略是什么。许多人干不好,不是因为不努力,而是在努力前并未想清楚战略方向。

  3.有使命感。

  1)内心有真正的信仰。"企业不是一个事业,而是生命",你要让全公司的人都觉得它特别好。

  2)清晰看到愿景大图。今天很残酷,明天更残酷,后天很美好。

  3)社会责任感。深挖洞、广积粮、不称霸;开放、协同、繁荣。

  4)舍我其谁。

  四大组织能力

  1.理解和实现客户价值能力。

  1)专业能力

  要想理解和实现客户价值,专业能力非常重要。比如,你是工程师,代码一定要写得很好;你是架构师,就一定要把事情梳理清楚。

  我是程序员出身,我在去哪儿、美团最大的贡献不是签了多少客户,而是奠定了整个技术团队薪酬体系、创新体系等,这使得去哪儿网的搜索独树一帜,产品体验很好。

  2)看清客户/伙伴需要什么价值。

  价值=利益+体验。

  利益很好理解,比如我是卖家,在该平台上卖产品,能否赚到钱;我是消费者,在该平台能否买到好产品……

  体验是一种感受,比较虚,所以这就要求我们狠扣细节。创业者在为客户创造价值的过程中,不能过度关注利益,而忽视了体验。

  3)为什么是你?

  创业者一定要想清楚:为什么是你,而不是别人,更有机会做好这件事。

  一个组织最大的能力不是产品,而是人,人是公司最重要的资产,组织值多少钱,整个公司以后的价值就值多少钱;你花多少钱在人身上,以后就会获得多少回报。

  4)理解和实现客户价值的能力。

  创始人或高管一定要亲自去一线看一看产品是否好,到底能满足多大人群深度的需求,不能过度依赖二手甚至三手信息,要善于见微知著,从一些较小的地方考虑到全局,不过切忌拿碎片当全部。

  2.思辨的执行力。

  1)有广度的信息和深度的思考。

  当Leader手下有很多人时,了解东西非常难。这时保持深度思考,做好组织架构设计,留有足够的弹性空间非常重要。

  2)有质量的对话,有持续的追踪。

  真实让我们真正有机会面对问题,有质量的对话背后一定是真实,做事一定要追求有结果的执行,同时持续追踪。

  3.协同能力。

  协同能力的前提是一张图、一场仗、一颗心。没有一张图,一颗心就是瞎掰,如果员工都不知道是否跟你在一条船上,凭什么跟你一条心?

  协同是能力,而非仅仅是意识,真正的协同,一定是为了一个集团共同的愿景和使命,而不是为了部门利益,也不是为了KPI。

  4.创造未来的能力。

  即要对未来有敏锐的嗅觉,很多时候要有想象力、无中生有的能力。

  组织三心:心力、脑力、体力

  1.心力

  心力就是真正的信仰,你相信它就有,你不相信它就没有。如果你真正相信,你会影响和改变周围很多人,让周围的人因为你的热爱而热爱。

  我认为,一个管理者最重要的工作,不是给员工定战略和目标,也不是开财务会议,而是给所有人做榜样,并通过这种方式改变别人。因为,管理者与团队的性格息息相关,如果一个管理者马马虎虎,战略总变来变去,整个团队也会马马虎虎;如果一个创始人有不服输的精神,那团队中认真的人也会很多。

  心力是能够落地,很敏锐地体察到周围人的状况:客户的状况、团队的状况。如果一个组织不能链接更大的愿景和使命,员工又直接把整件事分解任务和项目,是不存在心力的。

  心力是温度,要让员工觉得你这个人真实、有人味、有感染力、有激情,而不是背后的title。如果有一天你不是这个title,员工还愿意叫你一声老大,还愿意跟着你,就不会人走茶凉。

  心力是气度,气度是胸怀。作为Leader,要能够海纳百川,让人跟着你有力量、有方向感。

  心力是烈度,对于一个领导者来说,烈度是必须的,关键时刻要振臂一呼。

  比如,我们要求每个酒店在去哪儿网平台露出的价格最便宜,但当我们签了约20万家酒店后发现,酒店在去哪儿网的露出率仅为60%,这意味着相比竞争对手,去哪儿网并没有价格优势,消费者仍无法获得太多实惠。于是,我便找了10个最难签约的客户,用了一天时间跑了北京、天津、廊坊三地去谈判,希望他们给我们最低的价格,最终以绝对低价签了下来。当月我们的露出率达99%,销量、提成也跟着翻倍。

  其实这件事并不难,关键是相信、执行。但我定下露出率达80%的目标时,有些员工并不认可,为此我干掉了两个大区经理、两个总监及一些产品经理。我认为,这件事关乎公司的生死,你不认同可以走。

  2.脑力。

  脑力是专业、逻辑、分析、体系等理性层面的所有能力;脑力是经纬度,知道从哪干,怎么干。

  当然,管理者不能光有脑力,没有心力,否则就像秀才带兵打仗,逻辑、道理、细节层面面面俱到,但就是没有影响力和感染力;也不能光有心力,没有脑力,因为一个热情的傻子走不远。

  3.体力。

  体力就是手和脚,即执行力。当体力跟不上时,一定是中间流程和传导有问题,或制度制定层面有问题,或者在愿景引领层面有问题。执行要有力度,比如一刀下去,百万军中取对方上将首;执行也要有柔韧度,不能傻傻地执行,一定要灵活调整。

  一个组织,只有做到像军队一样的体力,像宗教、传销一样的心力,像所有成功的百年、基业长青一样的脑力,才能成功。

  四大人才标准

  什么才是好的人才?我认为有四个标准:聪明、乐观、皮实、自省。

  1.聪明。

  IQ方面,要专业、有思考能力、动手能力,没有金刚钻揽不了瓷器活;EQ方面,要能够走进别人内心,也能够敞开心扉,让别人走进你。

  2.乐观。

  有理性地充满希望,既要理性,还要客观、智慧,最重要的是要对未来充满希望。

  3.皮实。

  没有玻璃心,翻过那个坎,不要让它成为你生命中的一个坎,不要成为心里的一个结。一种是棒杀,一种是捧杀。

  如果你的组织中,有员工一说他就哭或离职,那么你的组织非常危险,你需要好好思考如何改革,如何从心力、脑力、体力来架构整个组织。

  4.自省。

  三省吾身,即使跟我没关系,也要反省如何做得更好。

  不同阶段的组织形态

  不同业务阶段,组织形态不同。

  初创期企业,要匹配创业型领导者,最重要的是选核心团队,灵活、鼓励、试错、快速迭代,及时鼓励。此阶段,选核心团队是重中之重,创业者应该花60%的时间找核心团队,找到合适的核心团队,创业会更加顺利一些。

  发展期企业,要提前布局领军人物,重点引进和培养头狼,谁做成并不重要,把事做成功最重要,每个领导者要有这种胸怀。另外,此阶段可能大家非常努力却仍做不好,这时要注重鼓舞士气,促进创新、总结沉淀。

  成熟期企业,要控制人员规模,加强淘汰,促进人才升级,加强体系化,基于优势、基于有孵化新业务的能力。业务成熟期,要有生态的想法。

  黑马问答

  黑马营员A:

  我们公司地推人员的工资比同行高很多,但公司仍留不住人,该怎么办?

  张强:

  一条好的管理制度,不如一个好的薪酬体系。好的薪酬体系和激励体系要把虚做实,把实做虚。"实"就是怎么给员工发钱,让出业绩的人拿到钱,并且资源分配公平;"虚"就是做得好的人不断受到鼓励,做得差的人受到批评。

  比如,总监要定期定策略、建资源、拿结果,出钱出资源,可以将员工分为不同小组,让各小组想办法尝试,最后做得效果最好的人得到晋升。只有当获得金钱和价值观认可的快感相结合,员工才会跟着你走得更远。

  另外,快速招聘,快速迭代非常重要。很多基层员工比主管优秀很多,因此如何优胜劣汰,如何让真正好的人晋升非常重要。所以,管理者要打通晋升渠道,加速淘汰不好的人,慢慢地团队就会留住人。

  黑马营员B:

  我们最近招聘了一些新高管。在薪资方面,新高管会和原来的高管有差异,是否有一些更好的方式过渡?

  张强:

  在公司,薪资相对透明,尽管HR让员工保密薪资,但其实大家慢慢地都会知道。

  正所谓"用人不疑,疑人不用",当新人来后,就要放权让他做。在整个过程中,他会不断发挥自己的能力,获得大家的认可。只要他展现出更强的能力,自然别人会心服口服。如果该高管值那么多钱的话,他的IQ和EQ一定能让他搞定这些事。

  黑马营员C:

  我们公司有一名老员工,对企业的忠诚度很高,很有理想,做事能力也很强。但正因为他能力很强,这反而成为他管理的短板。他经常对下属做的事不满意,下属离职率很高。这种情况该怎么解决?

  张强:

  如何帮助这些人,是一个Leader很重要的工作内容。

  1.跟他进行真诚的谈话。比如告诉他,一个人总用自己的长板做事虽然很容易得到别人的鲜花和掌声,但继续往前走,管理短板很明显。要想往上晋升,就要补足自己的短板。做管理要让每个人都站在舞台上,否则你的手下无法获得机会,无法成长。

  2.Leader要以身作则。你和他出去谈客户时,可以不时提醒他,让他学习你是如何处理的,要培养他,以身作则。

  3.持续性的唐僧式地说。改变一个人很难,这需要潜移默化般地改变他,助力他。

  比如我们公司一个leader,带的团队业绩特别好,但离职率很高。我们经常开他的玩笑,说你天天从晚上10点开会到12点,员工连性生活都没有了。后来,他一见到我就说"不要说了,我晚上不开会了"。(来源:创业黑马学院)

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